中小景区“酒香”一般，怎么“吆喝”(二)

  推荐阅读：中小景区“酒香”一般，怎么“吆喝”(一)

  3、产品创新

  产品创新是中小景区实现短期经营目标的不二法门，国内一众中小景区都存在产品供给严重乏力的问题，更不消说创新了。这极大地影响游客游览体验，景区推广受阻，业绩下滑，没有资金提供产品，游客不爽……这样恶性循环。事实上产品创新绝不是彻底否定，对于景区来讲，适度改良并使之常态化才是靠谱的，可行的和必要的。

  比如很多山地森林景区都有这样的问题：游览大概多半天时间，纯粹就是走路，人造景观与自然景观十分违和，如果基础设施不完备，游客会十分疲惫和不满。但如果改变一下游线和布局，关键景点根据形象创新些故事或名词，增设一段玻璃栈道、吊桥和观景平台等，这就像给人化妆，长相无法改变，画成西施还是东施就看技术了。

  在产品创新方面中小景区大有可为而且立竿见影，要以人为本，搞清大众喜欢什么，需求什么，才能丰富游览过程中的产品。

  4、细节服务

  景区的服务同运营的关系通常不被人们关注，其实门票、餐饮、购物点等产生消费的触点服务恰好是影响景区业绩的关键因素。作为游客，人们的主观性其实并不强烈，尤其是初次到来对景区并不熟悉，如果售票人员能热情的介绍并推荐套票相关景点和游玩项目，多数游客是不会拒绝的，餐饮点设置休息处并主动提供免费饮品，或许游客会掏钱买点其他食物。这些看似微不足道的人性化细节服务，其带来的收入十分可观。无锡影视基地管理部门就明确要求门票相关服务人员主动推荐联票，为游客提供多样的选择，并不断地规范服务用语。数据显示当年联票较往年多销售近一万四千张，仅门票一项增加100多万元。

  而如果在细节服务方面招致了游客不满，甚至一个微博或者一个帖子就会让景区陷入被动。耐人寻味的是，大部分景区舍得在宣传推广方面投入巨资，却在人性化服务方面不思进取。

  5、动态管理，简化流程

  景区管理部门存在“头重脚轻”的问题，中层以上领导和后勤人员一大堆，各种名号的部门也是一应俱全，而真正一线营销人员屈指可数，工作起来难免有心无力。这不但提高了景区的管理成本，而且增加了流程的复杂程度，降低了工作效率，最终使本就脆弱的市场反应力丧失殆尽。

  “头重脚轻”还会使一线员工疲于应对多方管理和各种要求，根本无力分心顾忌客户和市场的需求。而人员部门之间一旦出现了权力斗争，趋利避害的本性会让各方人员为了部门利益和个人业绩勾心斗角。有些景区的业绩考核甚至包括董事长、总经理、部门领导、相关部门、客户、游客等几十方的态度，让人大跌眼镜。

  这是中小景区走向规范化管理道路的方向跑偏，把原本规范化变成了复杂化。真正的规范化应该是合理设计工作流程并使其尽量简化，这样一套流程应该迅速对客户要求和意见做成及时的回应。对于冗杂的可有可无的部门和人员，该并的并，该撤的撤，该下放的下放。设计合理的工作流程一定要做到：方便、快捷、简单。

  中小景区在扩大规模的过程中会出现管理隔离化，就是内部各部门分工明确、各司其职，但却各自为政，不能形成合力，像一盘散沙一般。这就需要动态管理，首先让各部门及员工以市场需求和客户要求为关注点，将景区的发展和个人利益结合。其次，景区的组织构架要扁平化，防止层级过多造成命令传达衰减。再次，景区主要负责人要有敏锐的眼光，把握对关键节点的掌控，让组织体系在景区规模扩张的时候依然能对市场做出快速反应。

 6.变革

  随着近年来景区数量不断增多，竞争不断加剧，而市场需求也越发多元化和精细化，众多企业历史较长中小景区不得不面对人才结构和企业组织的变革和调整。变革，从来都是复杂而且艰难的长期的过程，所以这么多年来，老景区的体制总是错综复杂，更有甚者由于历史遗留的问题包袱沉重，人员冗杂，内部关系纠缠不清，严重阻碍了景区的发展，甚至濒临倒闭。由此可见对于众多景区而言，已经要么变革要么死亡的关键时刻。

  目前来看，景区从自身产生力量推动变革几乎不可能，必须引入外来力量倒逼变革，打破原有的平衡，重组原有的权力体系和组织框架，即“重生前的终结”。

  所以，景区要实现这种变革，必须对上层组织管理的权力进行重组和再分配，提高员工待遇并优化其工作环境，让每个人获得平等的发展机会。对于不同人员的创意思维和多元文化要有包容性，这样，景区组织管理才能健康而有活力。企业内部也要提供交流平台方便大家沟通和相互学习，这有助于消除彼此隔阂。